中国卫浴陶瓷市场很大，但大多数企业却因为毫无节制的复制，使其失去了产品个性、企业特有文化以及独具一格的设计。近日，有专家称中国陶瓷业的“机会推动”已走到尽头。如果企业再不改变现有的做法，那么，日趋加剧的同质化竞争、能源涨价、生产环保以及对资源性产业政策的收紧、出口退税降低等方面形成的压力将压制着国内陶瓷企业无法抬头。

　　过去的陶瓷行业快速发展是机会的推动，不是靠市场推动。在这个全球化、信息化的时代，技术的转移和复制已经很容易，这个趋势还迅速扩张，因此企业之间的差异已经不在于技术，而在于观念以及与观念相应的文化制度，最后体现在产品的差异上。

　　靠“投机”迅速发展的陶瓷业

　　中国大部分的企业只要大幅度扩张就必定带来成本失控，利润迅速下降，上市公司的估价也大幅下降，这已经成为普遍规律。TCL就是一个鲜活的例子，由于自身内功没有练好，迅速扩张到海外，结果2006年净亏损18.4亿元。跨国公司的扩张有一个规律，是沿着文化相同的国家扩展。由于不熟悉欧洲文化，盲目扩张而导致的惨败一样适用于陶瓷企业。

　　过去的陶瓷行业快速发展是机会的推动——改革开放、高商品住宅率、加入世贸组织等，而且这个行业的进入门槛比较低，它是靠机会发展起来的，并不是靠市场推动。因为我们国家大多数陶瓷企业对市场并没有很好的理解，没有按照市场规律去做。只是一看到陶瓷可以迅速赚钱就马上跟进，于是陶瓷厂就像雨后春笋般遍布各地。对于大部分老板来说，也只是抱着好赚钱、致富快的心态进入，几乎没有好的理念，更没有使命感。在经营上表现出重视短期效益，靠机会推动与维持。结果带来的是利润下滑，还连累了上下游企业。

　　很多陶瓷企业为了多占一些地盘，采用多品牌战略，其实品牌之间差异并不大。甚至一些著名的企业老板连自己生产的多个品牌有什么差异也说不出来。其实没有太大差异，只不过是企业为了增加一点市场份额的营销手段。目前还有很多地区为了吸引投资以廉价的土地、高额的银行贷款、优惠的政策为条件，让很多陶企老板再一次看到“机会”将大笔资金砸入，至于这个企业能否长久的生存下去、是否会浪费资源这些都另当别论。久而久之，企业只顾眼前的蝇头小利而忘却了更重要的“可持续”发展，因而很多企业存在过几年就淡出市场或者销声匿迹了。实际上这样做对整个行业的发展和资源的利用都很不合理。

　　陶瓷产业应先做强再做大

　　陶瓷企业应该瞄准高附加值的业务，弄清价值该往哪里转移，从而改变服务策略，但是每一次转移都是以客户的价值和需求为中心的。举例来说，IBM的成功过程也是一个不断舍弃的过程，从1997年离开打印机市场到2004年把PC业务卖给联想。IBM之所以这样做是要“专、精”，认准了中间软件发展方向之后，IBM在10年内成为该专业全世界最好的服务商。“该如何提高产品的附加值”这是值得陶瓷行业学习和思考的：是将一方面做到最尖端以此来提高利润，还是将瓷砖外形做到种类最多，本质却没有提高和改变。

　　陶瓷企业必须克制住快速扩张的冲动，应该从炒作的初级阶段提升到品牌战略运作，先做强再做大，真正从机会推动转变为市场推动。

　　如何来做强呢？

　　第一，要找到行业的本质。每一个行业都有自身的特点，对于陶瓷工业来讲，质量、设计、交货期在一起，生活方式的展示都比价格重要，但由于这些都没有多大特色，只好在终端拼价格。中国幅员辽阔，民族和地区的文化差异是如此之大，陶瓷企业不仅要了解市场流行的趋势，也应该了解目标市场的需求。所以做强的第一点就是要了解行业的本质。

　　第二，要建立流程。大多数企业可能认为自己有流程，其实，这些所谓的流程不能称为流程。麦当劳为什么会扩张到全世界？因为它有一套能够被快速复制的流程。厕所中不准有异味，顾客进店一分钟就可以拿到食物……通过标准化的流程。而我们的陶瓷企业经常有这样那样的问题，不是出在员工身上，而是处在流程上。人事管理中，国内企业很喜欢招聘“能人”，但国外不这样，只要你有好的流程，有好的策划，一个普通人经过培训也能为企业做出很大的贡献。企业应该有一个详细、现代化的程序，每个程序进行明确分工，这样每个人的工作其实不复杂，因为出错也会减少。

　　如果企业本身没有很好的战略和策划，只靠“能人”一定会失败。因为管理以及销售经验都被少数人掌握，一旦这些人离开，企业将陷入万劫不复的境地。而国外企业的人员是经常流动的，有一个标准化的程序，无论那个岗位上的人员走了都能很快衔接上，不会像国内的一些企业销售网络都掌握在某个人或某些人手中，他（他们）走了企业就陷入困境。

　　第三，系统整合。举例说明，百安居进入国内给建材业带来很大的冲击。大家都在为百安居的进入而困扰。但是国内企业是否想过，为什么这些零售业巨头没有办法进入香港地区？因为他们在香港面对的竞争对手不是小零售商，而是大型产业整合之后的零售商。从这里看出，零售业的整合是以专业化为基础，而不是上下游的整合。现在陶瓷产业存在的问题就是产业链太长了，无法做到专业。非但企业这里没有做到专业，还要盯住终端，在终端上挖空心思。国外的宝洁只做生产、品牌，耐克只做设计，不做其他。不专业，水平必然不够高。在系统整合中专业是十分重要的原则，即使搞多元化经营也要采取相关的多元化战略，这样才能产生互补的协同效应。比如说，能够用相同的销售市场、销售渠道或者是同样的生产线来生产不同的东西，这就是协同效应，如果做不到行业互补，发展也不能长远。